会社・組織が成長するためには環境の変化に適用した、戦略的な組織改革が必要となります。今回はこの組織文化に注目し解説を行います
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会社の組織文化とは
組織文化とは抽象的な表現の様に聞こえますが、組織(会社)のメンバー(従業員)間で共有された価値観や信念・習慣などの行動パターンの集合体の事を指します。
行動原理の源になる価値観とも考えられており、外部などの影響を受け徐々に形成されていきます。文化を共有した組織のメンバーには行動や判断・コミュニケーションのベースを提供し、組織的な目標に対する一体感を高める効果があると考えられています。
～組織文化の浸透によるメリット～
- 組織のイメージが形成される
- 組織経営の効率化・収益の向上
- メンバー内のコミュニケーションに安心感や安定感が生まれる
- 同じ意思・目的を持ったメンバーの採用希望者、長期勤務者があつまりやすい
｢文化無き企業は並みの業績しかあげられない｣との言葉にあるように、多くの上場企業にもそれぞれの企業(組織)文化が浸透しています。経営理念と組織文化にも,
深いつながりがあり、企業文化は強い組織形成に無くてはならない価値観です。
また、強すぎる組織文化は組織メンバーに対しての同調の圧力が強く働き、思考の均質化や組織の硬直化を招きます。これを斉一性への圧力 と呼び、思考パターンの1本化や、なじめない人を排除してしまうなど悪循環が蔓延していきます。また、硬直化した組織では新たな思考やイノベーションが生まれにくく、やがて衰退を辿る様になります。
これらの現象を放置するのではなく、組織文化への積極的なマネジメントを行い、適切な組織開発や組織改革が必要となっていきます。
組織の硬直化において有名なものは官僚制の逆機能。硬直化の弊害を表わす組織形態のデメリットとして有名ですね。
組織文化の類型
組織文化は、組織内に共有される価値観、信念、慣習、行動規範などのパターンを分類するために使用される概念的枠組みです。一般的には、以下のような組織文化の類型があります。
力学的文化
このタイプの組織文化では、目標達成と成果が重視され、競争的な雰囲気が支配的です。組織の成功は、個々人のパフォーマンスと目標達成能力に関連します。
人間指向文化
このタイプの組織文化では、人間性やチームワークが重要視されます。組織は、従業員の幸福感や個人的な成長を促進することを目的としています。
ヒエラルキー文化
このタイプの組織文化では、権威や階層的な支配が重視されます。組織は、上位からの指示に従い、規律正しく動くことが求められます。
創造的文化
このタイプの組織文化では、変化や創造性が重要視されます。組織は、新しいアイデアやイノベーションを促進することを目的としています。
倫理的文化
このタイプの組織文化では、公正さや社会的責任が重要視されます。組織は、社会的価値観を尊重し、倫理的な行動を取ることが求められます。
これらのタイプは、それぞれ独自の特徴や文化的な価値観を持ちますが、同時に組織における慣行や意思決定にも影響を与えることがあります。組織が置かれている環境から、組織に対して求められているもの(ニーズ)と組織の考え方、その環境に適用するための戦略を４つに分けてみましょう。
アドホクラシー文化(企業的/適応文化)
顧客ニーズを柔軟に取り入れ、様々な対応や改革を行う文化。外部環境に戦略的主観が行われていることも特徴的であり、環境の変化にいち早く対応し、積極的に変化を生み出す結果、イノベーションや創造性が評価される文化です。
クラン文化(仲間文化)
従業員や組織メンバーに視点を当て、それらを重視した内部志向の文化であり、組織メンバーの参加と関与が強く推奨される文化です。
マーケット文化(ミッション重視文化)
目標の達成に重点を置いており、売り上げ、収益、市場シェアなど数字に重点を置いた文化です。
ハイアラーキー文化(ミッション重視)
安定した環境と組織内部の状況の整合性を取ることを重視した、内部志向的の組織文化です。
組織学習
組織文化を形成するには、組織学習に注目します。組織学習とは組織や組織メンバーが新しい知識等を得ることで学習する結果、組織に情報的資源が蓄積され結果として組織の繁栄につながる事となる。つまり、個人の学習が組織の経験値として蓄積されていくといった考え方です。
組織学習は、以下のような要素が含まれます。
個人学習
組織内の個々の従業員が、仕事やプロジェクトを通じて知識やスキルを獲得することを意味します。
知識共有
組織内で知識や情報を共有することにより、全体的な知識レベルを向上させ、共通の理解を促進します。
問題解決
組織内の問題に対して、過去の経験や知識を活用して解決策を見つけるプロセスです。
進化
組織が変化に対応するために、新しい知識やスキルを獲得し、戦略やプロセスを改善することを意味します。
低次学習シングルループ学習と高次学習ダブルループ学習
組織文化を形成する組織学習には大きく分けて2つの種類があります。
低次学習
単純反復学習とも言います。過去の経験や成功例に基づいて、既存のプロセスや方法を改善することで学びを発展させます。
高次学習
二重ループ学習とも言います。組織内での価値観や信念の見直しや、より大きな構造的な変化を通じて学習を進めます。
組織学習は、組織の成長や変革を促進し、組織のパフォーマンスや競争力を高めることができるため、とても重要な考え方となります。ただし、組織学習を進めるためには、組織文化やリーダーシップ、情報共有の仕組みなどが重要な役割を果たすことがあります。
個人の学習が進むと、個人の行動が変わります。次に組織の行動や環境に影響を与えて、環境そのものが変わります。シングルループ(低次学習)の積み重ねが発展的な高次学習を生み出し、組織として発展的な仕組みづくりを行うことが出来ます。しかし、仕組みづくりが不十分であると、組織学習サイクルが不完全となり、シングルループ(低次学習)ばかりが繰り返されてしまう傾向に陥ってしまいます。
組織が成長を望まない状態は安定的な状態であるとも言えます。安定的なのでこのままでいい。人間の自己保存の考え方が組織にまで影響を与えてしまいます。
以下に仕組みづくりを阻害する、マイナス要素を挙げます。
役割成約的学習
与えられた役割や規定などの成約によって、個人が具体的な行動に出られない状態
※組織学習サイクル図①の断絶
言い換えれば、変化を望まない組織によって、あらかじめ個人の行動を制約している状況です
傍観者的学習
個人の学習結果が組織の行動に活かされず、個人が傍観者的立ち位置に陥ってしまっている状況
※組織学習サイクル図②の断絶
コチラは変化・収穫を期待してセミナー等に送り出すのですが、報告書も書かないものもいますからね・・・
迷信的学習
個人や人々は作用すると思い込んで学習や個人の行動を行い組織にも影響を与えているが、組織としての行動は環境に作用しない状態。
※組織学習サイクル図③の断絶
売り上げが上がったとしても、その成果は自身の頑張りなのか、景気が良かっただけのまぐれなのか・・・判断は難しいところです
曖昧さのもとでの学習
個人の信念・知識が結果として環境に影響を与えたとしても、個人がその環境の変化を正しく理解していない状態。
※組織学習サイクル図④の断絶
ルーティーンなどの存在により成果があいまいとなり、個人が認識できていない状態に陥っています 。
戦略的組織変革
前出にもあるように、組織が成長を望まない(安定的でありたい)状態であっても革新的(戦略的)な組織変革の必要性に迫られることがあります。
組織には既得権益者など自らの利益や権力を守ろうとする、変化を望まない組織グループが一定数存在します。それらのグループの本質は、人間の本能である自己保存の原則である場合が多いです。変化や改革を望まず、変化を拒みます。それらの者が組織内の意思決定権を持つグループにいる場合はさらに大変です。変革への抵抗や変化に対しての混乱、組織内の権力抗争などが起こりうる可能性があり、これらに対処する必要があります。
変化にあたり経営者や経営グループ自身が潜在的多様性、つまり今までに無い様な多様な解釈を獲得・変革を認識する必要性があります。拒むものに対しては厳しい対処を行うなどして、認識された解釈を元に変革案を創造し、実行定着させていく必要があります。変革時においてはトップマネジメントが、直接的に指示を下す管理者やマネジメントチームを任命し、支援する制度的リーダーシップが有効です。
組織を変革するときには大きなエネルギーが必要です。組織のトップやリーダーが身を挺して行わなければいけません。
まとめ
今回は組織文化を解説しました。少し難しい言葉が出てきますが、ご自身の会社や環境などをご想像いただきながら、ご覧いただくとイメージしやすいかも知れません。
組織は安定的になるにつれて、マイナス要素が大きくなってきます。今は売り上げが良くても、その時代その環境に適応した変化改革を行っていかないと、時代においていかれるばかりで競争力も落ちていしまいます。
組織の結果は個人の結果の集合体。いつまでも勉強を続けていきたいですね。
アメリカの心理学者ウィリアムジェームズの名言
「心が変われば行動が変わる 行動が変われば習慣が変わる 習慣が変われば人格が変わる 人格が変われば運命が変わる」
個人も法人も人なのでこの言葉にも通ずるものがあるかも知れません。
それではみなさま良い社畜ライフを！
